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投资企业:牢记使命再出发

发布时间:2018/11/20  编辑:  来源:  访问次数:

  10月9日,中国能建投资企业(以下简称“投资企业”)组织召开生物质锅炉技术交流会,旨在碰撞出技术先进、造价合理、安全可靠的解决方案,为即将开展的生物质发电项目提供技术支撑。
  据了解,投资企业首个生物质发电项目——叶县30兆瓦生物质电站已获核准,计划年内具备开工条件。这是该企业重组以来在这一领域取得的重大进展,预示着通向未来的勃然生机。

平台作用更显著

  去年10月以来,按照中国能建的总体要求,投资企业秉承“效益优先、风险可控、可持续发展”的理念,坚持改革与发展两手抓,于今年6月完成重组,原中电工程投资企业保留法人资格整体并入到投资企业,成为其控股子企业。
  “重组工作按照既定目标圆满完成,实现了投资业务、管理要素、区域市场和品牌的深度融合。”投资企业董事长、党委书记许金明说。
  事实上,投资企业发展的脚步一直不曾停歇。自2014年组建以来,该企业始终铭记作为中国能建投资业务旗舰平台的职责,肩负着投资兴业、转型升级与持续发展的历史使命,服务于集团的投资战略与规划。从完善内部管理到加强市场开发,从创新体制机制到探索内部协同,投资企业多渠道拓宽项目开发资源,下大力气培养团队业务能力,充分利用中国能建所属企业的区位优势、专业优势,投资兴业的步伐越来越稳健。
  “重组后,投资企业作为集团企业投资平台的作用更加凸显,大家对主业投资市场的整体把握、对投融资风险的控制能力、对集团所属企业的拉动带动发挥协同作用等,都将进一步加强。”投资企业总经理、党委副书记茅向前说。
  一项项业务开拓成果就是最好的证明。广东南雄犁牛坪风电项目、浙江海盐风电项目、辽宁康平光伏项目、新疆哈密光热发电项目、河南叶县生物质发电项目、越南海阳燃煤发电项目……截至2018年6月底,投资企业境内外累计控股已投产和在建的电力装机1923.4兆瓦,投资参股9家企业,权益装机容量1434.2兆瓦,先后有中国能建所属13家设计企业、11家施工企业、4家装备制造企业以及4家平台企业参与到风电、光伏、光热、火电、生物质发电等投资领域的建设,EPC总承包合同签约超150亿元。

效率效能再提升

  “重组不是简单的增增减减,而是一次重塑、重构和优化。”许金明说。该企业结合实际,对投资业务、管理要素进行了科学合理的整合,效率效能得到有效提高。
  国内电力投资业务方面,按区域梳理各项目,形成内部整合方案,重点推进内蒙古锡盟、河南汝阳等一批风电项目,广东清远渔光互补、浙江永嘉农光互补等光伏项目,以及黑龙江绥化秸秆综合利用、河南叶县生物质热电联产等生物质项目。
  国际投资业务方面,跟踪调研项目30余项,新签合作协议3项,完成投资立项1项,重点推进了阿根廷10万千瓦风电、孟加拉20万千瓦光伏发电、菲律宾2×66万千瓦燃煤发电等项目。
  国内基础设施业务方面,按照新的业务定位,大力开展基础设施和公共服务领域投资业务的市场开发,重点推进了山西临汾长输供热、大同集中供热、广州市广电云数据中心等投资项目。
  资本运营业务方面,创新投资模式,开展了新能源项目的预收购工作,重点推进了山西沁水风电、黑龙江宾县风电等预收购项目,拉动了集团所属企业总承包业务。
  重组之初,投资企业所属项目企业点多面窄、地域重叠,欠缺整体的市场开发合力和影响力。为此,投资企业不断深化内部企业重组整合,提出成立国内区域企业,按照“1对N”(1个区域企业管理N个项目)的管理模式进行扁平化管理。
  目标既定,日夜兼程。2018年8月,投资企业完成区域企业(直属企业)整合重组,共设立南方分企业、中南分企业等10个区域分企业和中能建投锡林郭勒盟新能源有限企业、中电哈密太阳能热发电有限企业、中国能建捷硕海阳电力有限企业3个直属企业,构建起“企业本部、区域企业(直属企业)、项目企业”三层两级管理体系,逐步形成“决策中心、利润中心、成本中心”三位一体的业务管控模式。
  在推进重组工作的同时,以改革促发展,投资企业取得了亮眼的成绩。今年上半年,完成投资23.5亿元,同比增长25%;累计完成发电量4.8亿千瓦时,同比增长46.8%。

绘就蓝图聚共识

  新时代、新企业,必有新作为。近日,投资企业完成《2018-2020年滚动规划》编制工作,规划描绘了投资企业的组织使命和战略愿景:“打造投资平台、服务集团发展,建设具有产业带动力、行业竞争力和品牌影响力的集约型、效益型、专业化、国际化的资本运营企业。”凝聚起全体职工对发展的共识,提振了攻坚信心。
  规划提出,投资企业将主动适应新时代新要求,准确把握市场机遇,全面履行中国能建赋予的组织使命,稳步推行以电力能源投资为主体,资本运作与公用事业投资为两翼的“一体两翼”的发展模式,坚持“一个中心”——以效益为中心,发挥“两个优势”——前期综合开发优势、专业化经营优势,把握“三个重点”——战略性、成长性、带动性,提升“四个能力”——项目开发能力、投资管理能力、资本运作能力、风险管控能力,实施“五个并举”——电力与非电并举、境内与境外并举、投资与转让并举、控股与参股并举、战略投资与财务投资并举,紧紧围绕国内电力业务、国际投资业务、公用事业投资业务和股权投资业务四大业务板块,切实推动企业高质量发展。
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